+48 601 632 601
wersja beta
/ Najnowsze / (18.05.2018) LPP: Po rewolucji technologicznej klient nadal w centrum uwagi, Sukcesja w firmie rodzinnej to proces rozłożony na lata

(18.05.2018) LPP: Po rewolucji technologicznej klient nadal w centrum uwagi, Sukcesja w firmie rodzinnej to proces rozłożony na lata

LPP

LPP

Na polskim rynku mieliśmy dotychczas dwie rewolucje: pierwsza to e-commerce, oraz druga, trwająca obecnie, czyli rewolucja w sklepach stacjonarnych. Jednak u podstaw we wszystkich nowych rozwiązaniach technologicznych pozostają zawsze oczekiwania i potrzeby klienta, ocenili uczestnicy panelu pt. „Zarządzanie informacją…dźwignią handlu” podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach.

„Z naszych doświadczeń wynika, że klienci chcą dotknąć wybranego towaru i dotyczy to także tych kupujących przez internet. Dlatego pomimo bardzo intensywnego wzrostu sprzedaży online, nie planujemy rezygnować ze sklepów stacjonarnych, a raczej staramy się je zmieniać wyposażając w nowe narzędzia i technologie. W tej chwili testujemy rozwiązanie RFID, czyli specjalną, elektroniczną metkę, w którą wyposażony jest każdy pojedynczy produkt. Dzięki temu rozwiązaniu możemy dany produkt, w odpowiednim rozmiarze i kolorze błyskawicznie zlokalizować i zaoferować klientowi” – powiedział wiceprezes LPP Jacek Kujawa podczas panelu.

Dodał, że technologia RFID w LPP docelowo będzie wykorzystywana praktycznie w całym łańcuchu logistycznym, począwszy od producenta, gdzie specjalna metka jest dodawana, poprzez centra dystrybucyjne, skończywszy na sklepach. To rozwiązanie umożliwia także prowadzenie bardziej zaawansowanej analityki na późniejszym etapie. W efekcie pozwoli to lepiej poznać klienta dokonującego zakupów w sklepach stacjonarnych i właściwie dostosować do niego ofertę asortymentową. W połączeniu z już dziś stosowanymi rozwiązaniami analitycznymi w sklepach online, w rezultacie można będzie uzyskać pełny obraz zachowań i oczekiwań klientów.

„Nie ma jednolitego wzorca, jeżeli chodzi o digitalowe rozwiązania. Rewolucja w digitalu się odbywa i trwa dynamiczna zmiana, bo klienci chcą tam dokonywać zakupów i trzeba się do tych oczekiwań dostosować. Retail to już nie tylko sklep, ale także sprzedaż online” – powiedział partner Deloitte Digital CE Olgierd Cygan.

Kujawa z LPP dodał również, że obecnie klienci kupujący w internecie są zachęcani, aby przychodzili do sklepu po odbiór towaru.

„W ten sposób mogą na miejscu przymierzyć go, zamienić na inny rozmiar lub po prostu dokonać jego zwrotu i otrzymać natychmiastowo pieniądze, które mogą wykorzystać na kolejny zakup już na miejscu, w sklepie stacjonarnym. Nasz kanał on-linowy z uwagi na to, że funkcjonuje równolegle z kanałem tradycyjnym jest znacznie bardziej rentowny niż niektórych naszych konkurentów, którzy działają wyłącznie w internecie. Formuła omnichannelowa jest bardzo cenna” – uważa Kujawa.

„Biorąc pod uwagę nowinki, w ostatecznym rozrachunku to klient zdecyduje czy to mu się przyda i skorzysta czy nie. Z naszych badań wynika, że właśnie kanał tradycyjny, czyli sklepy są istotne w tym łańcuchu, bo wielu klientów zanim kupiło coś w internecie – najpierw dany produkt obejrzało w sklepie” – powiedział business development manager IQS Artur Czajka.

„Za 5 lat przestaniemy mówić o takim pojęciu, jak e-commerce. Moim zdaniem, zmierzamy do omnichanellingu, czyli do różnych punktów styku z klientem” – dodał prezes bdsklep.pl Jacek Palec.

Uczestnicy panelu zwracali także uwagę, że klienci kupujący w internecie chcą dany towar otrzymać jak najszybciej i dobrze, jeżeli jest on unikalny.

„W tej chwili skracamy cykle produkcyjne, aby od momentu idei do wprowadzenia produktu i sprzedaży, ten czas był jak najkrótszy. Cały łańcuch potrafimy już zrealizować nawet w ciągu 3 tygodni. Do tego dochodzi rozszerzenie asortymentu, w ramach którego tworzymy serie krótsze, unikalne. Poprzez analizę tego, co i jakie produkty klienci w danym sklepie kupują – jesteśmy w stanie dany sklep traktować bardzo indywidualnie. Klient pozostaje w centrum uwagi i do jego potrzeb musimy się jak najdokładniej dopasować” – podsumował Kujawa.

Sukcesja w firmie rodzinnej to złożony proces, który może potrwać kilka lat, dlatego im wcześniej podejmie się odpowiednie działania, tym lepiej zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i rodziny, uważają uczestnicy panelu pt. „Sukcesji w firmach rodzinnych”, który odbył się podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach.

„Założyciel danej firmy musi sobie odpowiedzieć na kilka istotnych pytań zaczynając od podstawowego: czy sprzedać firmę, czy nie. W przypadku LPP prezes Marek Piechocki podjął już taką decyzję. Drugie pytanie dotyczy sukcesji personalnej, czy mają to być dzieci, czy może zewnętrzny manager. Z chwilą, kiedy założyciel jakieś firmy zdecydował, że dzieci będą sukcesorami, rodzi się kolejne pytanie, a mianowicie: które z dzieci ma być tym głównym liderem” – powiedział wiceprezes LPP Sławomir Łoboda podczas panelu.

Jego zdaniem, może okazać się błędem, jeżeli właściciel przekazuje firmę wszystkim dzieciom, oferując im udziały po równo, nie wskazując przy tym lidera.

„Pozostaje jeszcze pytanie, kiedy ma dojść do sukcesji i w jaki sposób przekazać udziały, aby nie doszło do rozproszenia kapitału, biorąc pod uwagę obecne rozwiązania prawne. Dzisiaj nie mamy już ordynacji, ale właściciel musi zapewnić odpowiednią platformę, aby nie dopuścić do podziału majątku” – dodał Łoboda.

Zdaniem uczestników panelu, specyfika firm rodzinnych jest taka, że zakładana jest z myślą o długoterminowym działaniu.

„W małych firmach sukcesja jest naturalna. W przypadku średnich i dużych przedsiębiorstw, tak i w naszym przypadku, raczej myślimy o przekazaniu spółki, a nie jej sprzedaży. Chcemy nauczyć nasze dzieci zarządzania rodzinnym kapitałem. Jesteśmy też firmą międzynarodową, bo w Polsce generujemy jedynie 14% przychodów, a 86% są to przychody realizowane poza Polską” – powiedział współwłaściciel, prezes Grupa Nowy Styl Adam Krzanowski.

Dodał, że firma musi się przygotować do sukcesji, tworząc np. konstytucję rodzinną, zapisując odpowiednie zasady np. związane z wdrożeniem dzieci.

„Bez prowadzenia rozmów z członkami rodziny – sukcesja się nie uda. Jeżeli rodzina się umówi, według jakich wartości postępuje, sukcesorzy będą dzięki temu wiedzieli, jak postępować, aby uniknąć wielu ryzyk czy niepowodzeń” – dodał Łoboda.

W jego przekonaniu, dla powodzenia sukcesji niezbędna jest właśnie komunikacja i spisanie DNA firmy, czyli ustalenie wartości, którymi będą się kierować członkowie rodziny w przyszłości.

Wiceprezes Polskiej Agencji Rozwoju Przemysłu (PARP) Nina Dobrzyńska powiedziała, że jako instytucja państwowa już od dłuższego czasu stara się wspierać firmy rodzinne.

„Często jest to problem psychologiczny, kiedy przekazać firmę i jak ją przekazać. W Szwajcarii sukcesja trwa średnio 7 lat. W Polsce to dopiero zaczyna być palący problem, bo jeszcze nie mamy dobrych przykładów sukcesji. W tej chwili startujemy z programem dotyczącym sukcesji, w którym oferujemy wsparcie dla ok. 1 000 firm. Jeśli zakończy się on sukcesem, to będziemy chcieli jeszcze raz taki program zaproponować w przyszłości” – powiedziała Dobrzyńska.

Według niej, ustawa o zarządzie sukcesyjnym, która niebawem ma wejść w życie, usprawni wiele spraw związanych z sukcesją, szczególnie w przypadku firm prowadzonych jako działalność jednoosobowa. „Poza tym, chcemy przyzwyczaić ludzi, aby zaczęli myśleć o sukcesji dużo wcześniej” – dodała Dobrzyńska.

Uczestnicy panelu zgodzili się, że najpilniejszym obecnie problemem jest właśnie sukcesja firm jednoosobowych.

„Początkowo ta ustawa może nie być doskonała, ale kolejnym krokiem powinno być uregulowanie i umożliwienie, na wzór innych krajów, tworzenia i działania fundacji prywatnych” – powiedział Łoboda.

Podsumowując dyskusję, Łoboda dodał, że jego zdaniem z punktu widzenia pracowników sukcesja daje gwarancję, że firma nie zostanie sprzedana, a z kolei klienci wiedzą, że nic się nie zmieni fundamentalnie i nadal będą mogli kupować swoje ulubione produkty w sklepach LPP.

Ile firm, tyle pomysłów i strategii na ekspansję zagraniczną. Wszystkie łączy jedno – zasada: myśl globalnie, działaj lokalnie, ocenili uczestnicy panelu pt. „Ekspansja zagraniczna firm” który odbył się podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach.

„Jest takie przekonanie, że najpierw trzeba być silnym we własnym kraju, aby myśleć o ekspansji zagranicznej. Mało rozpoznawalna marka nie ma szans przebicia się na obcym rynku, na którym obecne są firmy funkcjonujące tam od wielu lat z bogatym portfolio klientów” – powiedział wiceprezes LPP Przemysław Lutkiewicz podczas panelu.

Zapytany o potrzebę wspierania polskich firm w procesie wychodzenia na rynki zagraniczne, stwierdził, że jedyną pomocą, jakiej oczekiwałby przy wychodzeniu poza kraj, ale także wewnątrz na rynku rodzimym, jest budowanie świadomości obywateli, w jaki sposób kupowanie polskich produktów przekłada się na siłę polskiej gospodarki.

„Zależy nam na tym, aby położono nacisk na budowanie w naszym kraju tzw. patriotyzmu gospodarczego. Chcąc konkurować za granicą z największymi, potrzebujemy kapitału na rozwój. Ten kapitał możemy zdobyć, jeśli klienci będą chcieli wybierać produkty polskie, a nie naszej zagranicznej konkurencji” – powiedział Lutkiewicz.

Według uczestników, ekspansja zagraniczna nie jest łatwa szczególnie na rynkach bardziej egzotycznych, gdzie różnice kulturowe i prawne znacznie zwiększają ryzyko prowadzenia działalności. Natomiast państwo, mogłoby przyczynić się do większej rozpoznawalności naszego kraju – ocenili uczestnicy panelu. Taki pogląd podzielał m.in. prezes Famuru Mirosław Bendzera.

„Warto się skupić na większej rozpoznawalności marki ‚Made in Poland’, podobnie jak rozpoznawalność produktu, który ma znaczek, że jest wyprodukowany w Niemczech” – wskazał Bendzera.

Różnorodność krajów jest niemałym wyzwaniem dla tych, którzy myślą o ekspansji zagranicznej.

„Podzielamy pogląd ‚myśl globalnie, działaj lokalnie’. Mamy przedstawicielstwa w 7 krajach i każdy ten rynek różni się, dlatego nasza działalność musi być dostosowana do lokalnych potrzeb i wymagań. Nadal jednak 70% naszych przychodów generowanych jest w Polsce i ważne jest to, co dzieje się na naszym rynku” – powiedziała dyrektor ds. relacji zewnętrznych i ekonomiki zdrowia w Grupie Adamed Katarzyna Dubno.

Na ważność różnic prawnych w procesie wchodzenia na obce rynki – zwrócił uwagę także Przemysław Lutkiewicz z LPP.

„Kiedy rozpoczynaliśmy działalność w Kazachstanie, zastanawialiśmy się, czy powinniśmy otworzyć ją jako córkę naszej spółki z siedzibą w Polsce, czy raczej córkę spółki z Rosji właśnie ze względu na ułatwienia prawne czy logistyczne. Kazachstan i Rosja znajdują się bowiem w unii celnej. Ostatecznie zdecydowaliśmy się na otwarcie własnej spółki, natomiast ze względu na legislację celną dostawy na Kazachstan realizować będziemy z Rosji” – dodał Lutkiewicz.

Niebagatelne znaczenie w procesie ekspansji zagranicznej ma też kapitał, gdyż wchodzenie na obce rynki wymaga niemałego zastrzyku finansowego. Członek zarządu Polskiego Funduszu Rozwoju TFI Piotr Kuba powiedział, że fundusz ekspansji zagranicznej może wesprzeć w przejęciach zagranicznych i jest w stanie, do każdego wydanego dolara dodać kolejnego.

„Właśnie przy brakującym kapitale jesteśmy w stanie dodać drugą połowę, co automatycznie zwiększa możliwości ekspansji” – powiedział Kuba podczas panelu.

W trakcie dyskusji kilkukrotnie powracał temat hasła „myśl globalnie działaj lokalnie”. Według uczestników panelu, różnorodność rynków wymusza bowiem niejednokrotnie na firmach konieczność dostosowywania swoich produktów do odmienności rynku, na który ten jest dedykowany.

„Jako LPP sprzedajemy modę, ta różni się diametralnie w zależności od lokalizacji geograficznej. To, co podoba się nam tu w Europie, niekoniecznie musi być atrakcyjne poza jej granicami. Za powstawanie naszych kolekcji odpowiada ponad 700 specjalistów, wśród nich są też osoby z zagranicy, które mają inne bardziej globalne spojrzenie.Myśląc o rozwoju globalnym musimy brać pod uwagę tę różnorodność” – stwierdził Lutkiewicz.

Zapytany, jak pozyskiwać takie osoby na rynkach, stwierdził, że wymaga to odpowiedniego ich motywowania.

Źródło: ISBnews

Zobacz także: Subiektywny Flash Giełdowy Sobiesława Kozłowskiego #26

BILANS, czyli podsumowanie miesiąca na rynku funduszy inwestycyjnych: IV. 2018
startupy.tv | Anton Butser, PingDelivery
Comments are disabled

FreshMail.pl